ГОРНАЯ КНИГА КАК БЕСТСЕЛЛЕР («Эксперт» №19/2008)

Елена Борисова, специальный корреспондент журнала «Эксперт».

В России есть уникальный опыт организации прибыльного университетского издательства — «Горная книга». Модель этого бизнеса можно применить как к любой отрасли науки и техники, так и к любому вузу.

Было время, когда всех горняков, нефтяников и геологов страны обслуживало издательство-монстр, которое называлось «Недра». Располагалось оно в нескольких зданиях в центре Москвы, имело в штате 700 человек и выпускало несколько сотен книг в год. В начале 90−х там решили, что единственно возможный путь развития — коммерческий, и принялись выпускать романы с продолжениями и детективы. Разорились довольно быстро.

Эту поучительную историю сегодня любят рассказывать в издательстве «Горная книга», ставшем невольным наследником «Недр», в том смысле что это единственное теперь прибежище учебной и научной литературы по горному делу. В остальном сходства с предшественником нет никакого. Двадцать семь сотрудников «Горной книги» располагаются в нескольких комнатах, арендованных у Московского государственного горного университета (МГГУ), издают около 200 наименований узкоспециальной литературы да ежемесячный аналитический журнал с приложениями, и разоряться они не намерены.

«Горная книга» — это одно из немногих реально работающих университетских издательств. Его тиражи не раздариваются авторами по знакомым, а поступают в магазины и библиотеки. Его авторы — это мощное профессиональное сообщество горняков во всей России и даже за ее пределами. В активе «Горной книги» — картотека с тысячами адресов рассылки, служба разработки инвестиционных программ и масса других неординарных идей по развитию издательских проектов. «Мы отказались от штампов и сегодня показываем пример того, что издание для образования может не только стать самоокупаемым, но и превратиться в эффективный бизнес», — говорит генеральный директор «Горной книги» Леонид Гитис.

— От каких штампов вы отказались?

— Для начала надо отказаться от устаревших схем крупных государственных издательств, которые в свое время были настоящей синекурой для начальников: в условиях рынка надо платить хорошие деньги специалистам, а не кормить чиновников. Не надо гнать тираж, не надо спешить ради того, чтобы выпустить как можно больше книг, скорее всего плохих или плохо отредактированных. Все это — путь эрзац-издательств, нацеленных исключительно на коммерческую выгоду. А нормальному книжному делу чистая коммерция необыкновенно вредит. Как это произошло с «Недрами», с «Прогрессом». Или вот сейчас в «Книжном обозрении» в разделе «Строительство» нет ни одной книги «Стройиздата» — он сдулся, потому что не вел целенаправленную и выверенную книгоиздательскую политику. А ведь люди живут не последний день, у них есть дети, которые могут продолжить этот хороший и стабильный бизнес. В Англии вот продолжают, и многим тамошним издательствам сотня-другая лет. Выходит, можно жить стратегически продуманно?

— А вы как формировали свою стратегию?

— Когда в 1992 году все было разрушено и литературу по горному делу издавать стало негде, наш информационно-аналитический центр при МГГУ решил этим заняться. Мы приняли на работу лучших сотрудников издательства «Недра», а потом занялись «мелочами»… Был такой замечательный американский экономист, профессор Гарвардского университета Валерий Терещенко, сын сахарозаводчика Терещенко. В шестидесятых годах вышла его статья «Эффект мелочей». Там было описано, как, обращая внимания на технологические, экономические и содержательные мелочи, можно создать эффективный бизнес. На меня, тогда еще совсем молодого человека, это произвело огромное впечатление. И когда стало формироваться издательство «Горная книга», мы обратились к такой «мелочи», как адресная база. За основу взяли адресную базу информационного центра МГГУ, которая составлялась в течение тридцати лет, и стали ее пополнять. Разослали по всем адресам адресные карты МГГУ: мол, мы называемся так-то, делаем то-то, а вас просим те же данные сообщить о себе. Люди отвечали. Мы заносили эти сведения на карточки. Мы классифицировали предприятия и организации по профилю деятельности, научным интересам и активности книгопотребления. Анализировали справочники и телефонные книги. И на основе этого анализа начали строить модель книгораспространения. Это прямые продажи. Сегодня в нашей базе десять тысяч адресов, по всем адресам дважды в год рассылается наш торговый каталог, а наиболее активным покупателям мы посылаем аннотированный список новинок за текущий год. Выручка от продаж через «Книгу—почтой» составляет 75–80 процентов общего объема. А поскольку потребность в хорошей специализированной литературе растет и на предприятиях, и у частных лиц, то эта ниша оказалась очень перспективной. А еще наши сотрудники в свободное от основной работы время пишут клиентам письма. От руки.

— Зачем от руки?

— Это мелочь, конечно, но душевная. Людям нравится, когда приходит письмо, написанное от руки: «Здравствуйте. Высылаем Вам нашу новую книгу». А до того как книга выйдет из типографии, мы отправляем по адресам красивую листовку с информацией об авторе, историей книги, объяснением, для чего она нужна и кому адресована. Кстати, издательство в результате такой работы накапливает изрядный запас полезной информации о рынке. У нас выросла точность прогнозирования спроса на книги, и благодаря этому мы получили немалую экономию оборотных средств. Зная динамику продаж наших авторов, интерес читателей к определенным направлениям, мы так оптимизировали тиражи, что они не лежат на складе более двух-трех лет. А увеличение скорости оборота средств позволило нам ограничить рост складских площадей.

— На каких еще мелочах вы выигрываете?

— Например, можно получить выгоду от оптимизации сроков выхода книг. Литературу для абитуриентов разумно издавать осенью. Учебники по дисциплинам, которые изучаются в нечетном семестре, надо выпускать в августе, объявив об их выходе уже весной этого же года. Литература для конференций и симпозиумов должна выходить не позже чем за месяц до их открытия, иначе ее могут не заметить. Кроме того, мы обнаружили, что наиболее удачный месяц для рассылки списков книг — октябрь: именно тогда у студентов и преподавателей наступает некоторый книжный голод, а у вузов образуется запас финансовых средств. Вот так мы стараемся просчитать все мелочи. И идем непроторенным путем, потому что проторенного пути просто не существует.

В одно касание

— Чем плоха, по-вашему, обычная модель вузовского издательства?

— В крупных университетах издательства работают по традиционной технологии, где полиграфия отдана на откуп независимым от издательства типографиям или субподрядчикам. Все это очень затратно, поскольку в цепочке есть неэффективные звенья, дублирующие работу друг друга, усложняющие механизм редактирования и ведущие к избытку исполнителей, которым надо платить деньги. В тех вузах, где есть свой полиграфический комплекс, нет единого технологического управления издательством и полиграфией, не продумана технология печати: поставлено дорогое офсетное оборудование, которое сам вуз не может загрузить заказами, и в итоге оно или стоит, или работает на сторону. Нам все это не годилось. Мы хотели работать эффективно и надеялись обеспечить МГГУ учебной литературой хорошего качества. В итоге мы разработали собственную схему книгоиздания.

— Принципиально новую?

— Да. Основным нашим заказчиком стал МГГУ — около 50 процентов общего объема финансирования. Этот уровень является необходимым и достаточным для стабильной работы университетского издательства на начальном этапе. Другую половину денег издательство должно искать и зарабатывать само. Основные производственные фонды нашего комплекса максимально приблизились к самым простым цифровым технологиям. Управление издательством и полиграфией осуществлялось из единого центра, а цели управления соответствовали задачам вуза. Наш коллектив малочислен, компактен и владеет смежными специальностями. Малогабаритная техника не требует высококвалифицированного обслуживания, а технология допускает изготовление тиражей без значительного удорожания. Ну и книгораспространение тоже в схеме. И еще много чего. Сейчас мы не делаем никакой бессмысленной работы, как в том анекдоте про субботник, когда одни выкапывают яму, а другие за ними закапывают. У нас нет потогонной системы, нет нервотрепки, нет бюрократических сложностей, мы все делаем в одно касание. У нас книга, причем хорошая, может выйти и за один месяц. Да еще мы издаем ежемесячный журнал в четыреста страниц в твердой обложке. А к нему еще знаете сколько приложений? До двадцати. Тематические. Региональные. По Дальнему Востоку, Забайкалью, Белоруссии. В Монголию вышли и создали там филиал «Горной книги», президентом которого стал первый президент страны.

— А зачем вам еще и журнал?

— Хороший специализированный журнал — серьезная имиджевая вещь, способствующая формированию вокруг издательства качественной и профессиональной аудитории. С его помощью мы увеличиваем свою узнаваемость и повышаем авторитет. Тем более что он рекомендован ВАКом, в нем публикуются статьи, которые засчитываются при защите диссертаций, аттестации научных сотрудников.

— То есть вы на нем не зарабатываете?

— Нет.

— Насколько эффективен ваш бизнес?

— Когда мы только начинали, у многих была одна мечта — дожить до пенсии и чтобы не было голодной старости. Но постепенно люди увидели, что не так все страшно. Оказалось, что как специалисты они востребованы, да и зарплаты вполне приличные — от 30 до 90 тысяч рублей. Наш прошлогодний оборот — 32,5 миллиона рублей при затратах в 27 миллионов. И обратите внимание, что 27 человек обеспечивают книгами по горному делу всю Россию, страны ближнего зарубежья и Монголию. И это никакой не госзаказ: вуз заказывает для себя, мы заказываем в типографии то, что нужно вузу, плюс еще некоторое количество книг, предварительно выяснив, сколько надо русскоязычным горнякам такой литературы. Тиражи учебников допечатываем за свои деньги и эффективно распространяем. В итоге выпуск учебной литературы в МГГУ увеличился с 1991−го по 2008 год более чем в двадцать раз и около половины дисциплин обеспечено необходимыми учебниками и пособиями.

— А в других вузах как обстоит дело с изданием учебников?

— Они обеспечены учебными пособиями не больше чем на пять—десять процентов, остальное — лекции или диктовка. И это позор в наши времена. Дикость. На Западе даже небольшие университеты имеют собственные издательства. И не для баловства, а для улучшения учебного процесса. Впрочем, многие наши тоже декларируют, что выпускают учебники. Но пусть они тогда подтвердят это цифрами. Или они методички с учебниками путают? Пора понять, что если в наших учебных заведениях не будет хороших учебников, то они окажутся неконкурентоспособными, а мы потеряем очень важную сферу, на которой много лет строилось наше преимущество как страны, — образование. Я не большой любитель риторики, но нельзя допускать, чтобы страна, которая и так находится не в самом лучшем положении, падала ниже. Враньем никакой процесс не остановишь, его можно только усугубить. Вот мы попытались честно взглянуть на проблему, и оказалось, что она довольно легко решаема. Просто нужно искать новые идеи.

— Где вы их ищете?

— Да где угодно. Вот мы, например, каждый вторник собираемся, обсуждаем наши общие дела. И люди приходят с идеями. Какие-то из них выглядят вполне трезвыми, над другими народ ехидничает. Но что-нибудь обязательно рождается. Так постепенно родился наш инвестиционный проект — откуда мы можем взять деньги на дополнительное финансирование наших изданий.

Прививка инвестиций и ума

— Да, это очень интересно.

— Сначала у нас возникла идея поэтапного финансирования выпуска книг, которая даже при скудных средствах заказчика позволяет нам выпускать издания в приличном полиграфическом исполнении. Мы начинаем работать над рукописью сразу после поступления самых небольших средств, ведь набор, верстка, редактирование — достаточно трудоемкие операции, и желательно начать их как можно раньше. Иногда начинаем работать и без начальных инвестиций, если издание кажется нам перспективным, и оплачиваем стоимость операций из своего кармана. Срывы при таком доверии к заказчику случаются редко, а конкурентная выгода налицо — быстрый выход книги. Или вот идея участия авторских средств в поэтапном финансировании. Автор может оплачивать весь выпуск книги, а может поучаствовать в финансировании отдельных этапов: набора, верстки, переплета. Подобная схема ускоряет выход книги и стимулирует другие технологические процессы. Не исключен и возврат автору потраченных им средств за счет книготорговых операций.

А пару лет назад мы организовали службу разработки инвестиционных проектов для привлечения новых источников финансирования. И теперь перед выходом каждой книги разрабатывается персональный издательский проект, оцениваются риски и инвестиционная перспектива издания. На этапе оценки инвестиционной привлекательности книги определяется круг заинтересованных предприятий и людей.

— Кто они?

— Базовые инвесторы — это компании, вузы и НИИ, связанные с горной отраслью. Иногда горные и перерабатывающие предприятия по своей инициативе издают книги своих же опытных инженеров. Кроме того, деньги дает фонд поддержки горного книгоиздания издательства МГГУ, мы получаем гранты Министерства печати по программе «Культура России» и Российского фонда фундаментальных исследований. Про рекламодателей и авторов я не говорю. Деньги дают ученики авторов, которые хотят досрочно выкупить часть тиража. Находятся люди, готовые сделать доброе дело для библиотеки вуза, в котором учились или работали. И наконец, коммерсанты, сознающие свою ответственность за систему образования и культуру. Они иногда полностью финансируют издание книги, а потом часть тиража просят разослать по определенным адресам от их имени.

Так что мы постоянно ищем людей и компании, стараемся их мотивировать. Разработка системы мотивации для инвесторов — одна из основных задач отдела инвестиций сегодня. А моя идея состоит в том, что пора серьезнее инвестировать в авторов.

— Авторские гонорары хотите увеличить?

— Я хочу инвестировать в них интеллект. Считаю, что надо пытаться вовлечь в научное литературное творчество тех, кто к этому способен. И это должны быть люди читающие, поскольку нечитающие к этому не способны. Многие, конечно, могут читать, в том смысле что знают буквы. Но они не станут вникать в суть написанного, не понимают смысла текста и не способны работать с ним. Вникнуть может один из тысячи. И вот этих людей надо выделить, научить работать, и тогда они станут нашими единомышленниками: и читать будут, и писать. Надо создать им условия для того, чтобы они могли публиковаться. Пусть пишут статьи, стихи, рассказы. Что угодно.

— Не боитесь графомании?

— Ну объясните мне, кто это такой, графоман. Есть люди, которые хорошо пишут, а есть те, кто пишет плохо. Но оскорблять пишущего человека неблагородно. Главное, чтобы он вдумывался в смысл слов. И чтобы научить этому, надо устраивать семинары. Организовать пен-клуб, как у нас, где люди спокойно делятся планами и уже написанным, обсуждают, спорят. В конце концов издательство должно стать клубом интеллектуалов, где встречаются авторы разных поколений и разных научных школ. Дело в том, что культура передается не так быстро, как хотелось бы. Ее уколом не привьешь. Она прививается из года в год, постепенно. И даже если человек не имеет культурных основ, он может их получить. Но не сразу.

— Как долго, на ваш взгляд, придется учиться на автора?

— Знаете, как готовят хорошего редактора? После вуза десять лет он ходит в младших редакторах, с ним работают, учат мастерству. Да еще ему надо очень много знать. И вкус у него должен быть. А автора еще тяжелей подготовить. Из лучших выпускников вузов можно готовить их постепенно: начать со статей, потом переходить к книгам. А ему будут советовать, оппонировать, давать новые идеи. При советской власти Горный институт издавал семь-восемь книг в год. И все это были книги крупных руководителей, ректора или известных ученых. И тут вдруг открылась возможность увеличить выпуск наименований в десятки раз. А сколько в геологии тем интересных! И мы почти никому не отказываем печататься. Мы сейчас авторам и гонорары неплохие платим — 15 процентов. И те, у кого книги «ходовые», получают десятки тысяч рублей. Но деньги, как ни странно, играют для автора чуть ли не последнюю роль. Главное для него — чтобы книга была прочитана.

— А бывает, что совсем плохо написано?

— Если книга оказывается не очень удачной, то при работе с нашим редактором она изменяется так, что становится интересной. Работа может занимать год при теснейшем сотрудничестве автора и редактора.

— Сколько у вас сейчас авторов?

— Полторы тысячи, не считая журнала. Мы тут провели исследование: в России есть сотни прекрасных специалистов по горному делу, которых мы еще не издавали, на Украине и в Казахстане их тоже немало. Соответственно, мы их книги тоже издадим. Нам очень нужны авторы. Мы же должны расширять ассортимент, от этого зависит оборот и рентабельность. Если издательство может предложить десятка полтора наименований, то ему нет никакого смысла разворачивать собственную торговлю. Это нерентабельно. Мы вышли на нулевую рентабельность при ассортименте в 500–700 наименований, сейчас имеем 1500, и наши деньги еще лет десять будут уходить на то, чтобы издавать все больше и больше книг. Мы в ближайшее время планируем выйти за пределы горной тематики, в смежные области — газ, нефть, металлургия.

Мечта о резервации

— Итак, Леонид Хаскелевич, вы осуществили уникальный издательский проект. Как, по-вашему, его можно тиражировать? И насколько быстро начинает работать такая схема, как ваша?

— Не сразу. Но, имея начальный капитал в 10–15 тысяч долларов, запас энтузиазма и желание обращать внимание на мелочи, можно приступать к созданию собственного малотиражного издательства.

— Почему же никто до сих пор не сделал этого?

— Потому что это трудоемко, а людям хочется быстрых денег. В результате дело с университетскими и малотиражными изданиями у нас в стране обстоит плохо. Производственные издательско-полиграфические базы, расположенные на территории вузов, зачастую полностью зависят от политики администрации. Понятно, что издание учебно-научных книг одного университета не может обеспечить стабильной загрузки полиграфических мощностей. Сократилась притягательность авторского творчества. Снизился авторитет пишущего ученого. Массово переиздаются старые учебники, процветают компиляция и плагиат. Из-за отсутствия учебных пособий страдает высшее образование. Неужели надо дождаться, пока все рухнет, чтобы потом начинать возводить с нуля?

— Что с этим можно сделать?

— Возможно, есть несколько путей решения этой проблемы. Мы предлагаем издательствам объединиться в Книгограде. Для обеспечения потребностей вузовских и других научно-технических изданий в услугах полиграфии, книготорговли, редакторских кадров, дизайнеров и прочих специалистов можно создать в пригороде Москвы общую производственную структуру, устроенную как технопарк и использующую принципы франчайзинга. Бренд «Книгоград» должен гарантировать высокое качество издания. Университетские издательства, вошедшие в систему, будут обслуживаться предприятиями, которые возьмут на себя верстку, разработку дизайна, бухгалтерское и юридическое обслуживание, полиграфию, книгораспространение и многое другое. Откроется центр обучения издательским технологиям и лаборатория книжных инноваций. На мой взгляд, франчайзинг и кооперация не только сделают конкурентоспособным малотиражное книгоиздание, но и могут стать центром интеллектуального творчества.

— А вам это все зачем?

— Двадцать первый век только начинается. Формируются базовые идеи по разным направлениям нашей жизни. И от их стратегической продуманности зависит, удастся ли нам построить процветающее общество, где человек сумеет максимально реализовать свой потенциал, или мы будем прозябать в атмосфере невежества. И тогда нам не останется ничего другого, как отправлять детей в резервации.

— В каком смысле в резервации?

— Вы, наверное, обратили внимание, что в Москве появилось большое количество необразованных, но благополучных людей. И они уже задают тон жизни. Взрослые готовы этому сопротивляться, а молодые — нет. Они не в силах сопротивляться особому материальному благополучию и примитивной логике. На мой взгляд, это давление перешло границы.

— Но в Москву всегда приезжали люди…

— Да, приезжали. Но они подтягивались к культуре, начинали думать, образовываться. А теперь многим из тех, кто сюда приехал, никакая культура не нужна. Да и без интеллекта они прекрасно обходятся. Ну а нам разум подсказывает, что интеллектуалов надо как-то спасать. Куда-то вывозить, чтобы оградить от всего этого. Выделять для них резервации, как у Стругацких в романе «Гадкие лебеди». Или как Оксфорд… Один вуз, конечно, это не потянет, а пять-шесть для этой цели вполне смогут объединиться. И если мы не захотим, чтобы в стране вообще пропал интеллект, рано или поздно придется на это пойти. Думающим людям надо дать возможность поселиться отдельно, в социально однородном обществе они раскроются. Их работоспособность будет выше.

— А откуда возьмутся средства на развитие таких резерваций?

— Вузы спокойно могут заложить свои здания в центре города и взять кредиты. Только не у государства, иначе чиновники начнут управлять процессом и помыкать.

— Кажется, это еще менее реально, чем повторение вашего опыта отдельно взятым издательством. У вас есть бизнес-план Книгограда?

— Есть материалы для обсуждения. Есть структура центра научно-учебной книги, схема взаимодействия между ним и множеством университетских издательств. Мы подсчитали, что в систему объединенного книготоргового комплекса должны входить складские помещения определенной площади, ассортиментный кабинет (он же оптовый магазин). Общая площадь центра — полтора гектара. Мы уверены, что книготорговая система, объединяющая более десяти издательств, работая с ассортиментом в три-четыре тысячи востребованных наименований, будет прибыльной. Это нам подсказывает собственный торговый опыт.